CAIO: Chief Artificial Intelligence Officer
Recentemente, li um artigo de Ashley Kramer na Fast Company sobre o crescente interesse na função de Diretoria de Inteligência Artificial, conhecida como CAIO (Chief Artificial Intelligence Officer), nas principais organizações mundiais. Kramer enfatiza que 2024 é um ano propício para este movimento, pois uma pessoa à frente desta função poderia não apenas acelerar a adoção da IA nas organizações, mas também mitigar os riscos associados. Entendo que essa é uma evolução natural da gestão analítica nas empresas, que agora precisam se adaptar não apenas ao paradigma data-driven, mas também integrar agentes artificiais em seus processos decisórios. Diante disso, resolvi escrever sobre o avanço dessa discussão com foco no mercado brasileiro.
CAIO NA CONCEPÇÃO DE DALL-E
Destaques do artigo
(aquilo que mais chamou minha atenção)
Ashley explora no artigo alguns aspectos bastante interessantes, classificando inicialmente o momento atual da inteligência artificial nos negócios como uma "fase experimental". Ela argumenta que não há atalhos, sendo essencial designar alguém para liderar a implementação dessa competência. Kramer compara essa necessidade à função criada anos atrás para gerenciar a transição para a computação em nuvem, destacando como cargos direcionados facilitam a adaptação às rápidas mudanças tecnológicas. A autora também cita um estudo da Foundry, segundo o qual 11% das organizações de médio e grande porte já contam com um profissional para essa função, e 21% estão em busca de alguém para ocupar o cargo de CAIO. Um dos setores que rapidamente se movimenta para essa adaptação é o governamental, dado que o tema da inteligência artificial, além de ser promovido, exige uma gestão de riscos, sendo particularmente sensível em organizações desse tipo. Entre as responsabilidades do cargo mencionadas por Ashley estão a criação de diretrizes para implementar soluções de IA e seus fluxos de trabalho, o que inclui também a elaboração de casos de uso. A autora apresenta dados da McKinsey, afirmando que 75% dos casos virão de operações com clientes, marketing/vendas, engenharia de software e P&D. Destaca-se, ainda, a importância da ética na implementação da IA, já que a gestão dos riscos envolvidos em cada implementação requer grande atenção. Por tudo isso, ter experiência no tema é crucial, bem como é fundamental estabelecer métricas de sucesso e até repensar como mensurar o valor da IA, considerando-se o caráter descentralizado desse movimento. A autora conclui o artigo discutindo o futuro do cargo, que pode se transformar ao longo do tempo e, assim como outras funções executivas específicas, ser integrado após o processo de transição e adaptação da organização ao uso da tecnologia.
Ampliando o diálogo
(aquilo que já aprendi sobre isso)
Ashley Kramer, atualmente CMO e CSO do GitLab, fala com propriedade sobre o papel e as habilidades necessárias para funções de c-level, abordando um tema bastante novo que exige uma "exploração criativa" sobre o futuro dessa função em ambientes corporativos. Devido à novidade e à rápida emergência do tema, conversar sobre ele com executivos e proprietários de negócios pode ser desafiador, especialmente com todo o hype em torno do assunto. É natural que essa questão esteja presente em todas as discussões, mas nos conselhos, o tema está especialmente efervescente. Sempre há recomendações de que a IA deve permear todos os aspectos dos negócios, desde que os riscos sejam devidamente mitigados. Esse incentivo dos conselhos para que a gestão executiva acelere a adoção da IA envolve muitos riscos, podendo levar a decisões impulsivas que afetam as empresas tanto no curto quanto no longo prazo. Por isso, a cautela tem sido recomendada para esse tipo de movimento, entendendo que cautela não significa estagnação em relação à tomada de decisões sobre o tema. Lideranças empresariais atuais têm expressado, em reuniões estratégicas, receio de avançar em um campo tão novo e desconhecido como prática de negócio sem uma "alfabetização em IA" adequada. Isso poderia gerar mais confusão, especialmente porque o movimento data-driven ainda está em curso em muitas organizações. Além dos dados, é necessário inserir a educação em IA no cotidiano dos negócios, o que demanda um esforço de capacitação em uma área que ainda carece de muitos casos de uso consolidados. Mesmo quando existem casos de uso, a mensuração do sucesso é ainda questionável, como ocorre com todos os avanços tecnológicos. Algo que temos ouvido frequentemente dos clientes do Cappra Lab (nosso laboratório de transformação analítica) é sobre o perfil do profissional para essa função. Afinal, encontrar alguém com experiência efetiva em gestão de inteligência artificial é desafiador, pois é um campo novo e poucas organizações passaram por esse ciclo. Também é complicado definir se profissionais c-level deveriam vir da TI, da área de negócios, do setor digital ou de qualquer outra área, dado que, apesar dos elementos técnicos, o impacto no ambiente de negócios e na própria cultura organizacional é o principal desafio. Uma observação interessante é que o movimento do CAIO pode não estar necessariamente acontecendo sob a liderança do diretor de TI. Em muitos casos, as áreas de negócio estão criando seus próprios silos para acelerar a transformação, um fenômeno comum em situações de emergência. Assim, diferente do que acontece em funções mais técnicas, como no exemplo da computação em nuvem citado pela autora, há uma grande possibilidade de que o movimento do CAIO seja conduzido por especialistas das áreas de negócios que complementam suas competências com esse conhecimento específico, mantendo a TI como fornecedor de produtos e infraestrutura tecnológica para essa iniciativa, de maneira semelhante ao que ocorre na área de dados.
5 coisas para você refletir esse caso
(aquilo que pode lhe ajudar a diagnosticar sua própria situação)
Antes de ter um CAIO é preciso ter um movimento de IA: Uma organização deve primeiramente cultivar uma cultura e prática de inteligência artificial antes de nomear um líder executivo como o CAIO. Isso implica investir em capacitação, infraestrutura tecnológica e projetos piloto de IA para garantir que haja uma base sólida e um entendimento claro de como a IA pode ser integrada e valorizada dentro da empresa. Este movimento inicial assegura que, quando um CAIO for nomeado, haverá um terreno fértil para estratégias e implementações mais amplas e eficazes.
A IA descentralizada coloca em risco uma função executiva para liderar: A descentralização da IA, onde diferentes departamentos ou unidades de negócios desenvolvem suas próprias iniciativas de IA independentemente, pode dificultar a governança centralizada e a coordenação estratégica. Esse cenário pode desafiar a eficácia de um CAIO, cuja função seria justamente liderar e harmonizar os esforços de IA em toda a organização. Para mitigar esse risco, é crucial estabelecer padrões, diretrizes e uma visão comum que possam ser adotados em todos os setores da empresa.
Esperar casos de uso vai atrasar o movimento: Aguardar o surgimento de casos de uso comprovados antes de adotar a IA pode significar perder oportunidades estratégicas e permitir que concorrentes ganhem vantagem. Empresas proativas na exploração e experimentação de IA podem identificar oportunidades únicas para inovação e melhoria de processos. Portanto, é importante adotar uma abordagem mais dinâmica e experimental, aceitando que o aprendizado e o ajuste fazem parte do processo de integração da IA nos negócios.
Liste as atribuições do CAIO de sua empresa: As atribuições de um CAIO devem refletir os objetivos estratégicos específicos da empresa em relação à inteligência artificial. Isso pode incluir atribuições como: Definir a visão e a estratégia da empresa para o uso de IA, alinhando-os aos objetivos de negócios; Supervisionar a implementação de projetos de IA, garantindo a integração com os processos de negócios existentes; Gerenciar o portfólio de investimentos em IA, incluindo a seleção de tecnologias, fornecedores e parcerias; Estabelecer diretrizes éticas e de governança para o uso de IA, assegurando a conformidade com regulamentos e padrões; Promover a alfabetização em IA dentro da organização, assegurando que os funcionários entendam e possam trabalhar efetivamente com tecnologias de IA. Esses são apenas alguns exemplos, que precisam ser adaptados para cada tipo de negócio, conforme suas características e especificidades.
CAIO pode ser um papel de transição na emergência da IA: À medida que a IA se torna cada vez mais integrada nos processos de negócios e na tomada de decisões, o papel do CAIO pode evoluir ou até mesmo se tornar obsoleto. Inicialmente, o CAIO desempenha um papel crucial na liderança da adoção da IA, na criação de estruturas e na promoção da cultura de IA. No entanto, com o tempo, à medida que a IA se torna uma parte intrínseca do funcionamento da empresa, a necessidade de uma posição executiva dedicada exclusivamente à IA pode diminuir, com suas responsabilidades sendo absorvidas por outras funções executivas ou distribuídas de forma mais ampla entre as lideranças de negócios e tecnologia.
Para ampliar esse debate, o Cappra Institute estará realizando em 2024 eventos presenciais e cursos online relacionados ao tema da cultura analítica, veja nosso calendário anual e inscreva-se.
Esse artigo faz parte de uma coleção chamada Gestão Analítica publicadas aqui no Linkedin (assine a newsletter aqui no LinkedIn) e também nesse blog onde escrevo sobre cultura analítica.
Ricardo Cappra é um pesquisador de cultura analítica, autor e empreendedor da área de tecnologia da informação.